La fuerza de las palabras

Estrategia. Estratégico. ¿Te gustan estas palabras? ¿Te dan seguridad o confianza? ¿Las asocias a competitividad y resultados? ¿Te agrada oírlas cuando alguien se refiere a ti o a tu trabajo? Seguramente respondiste con un ¡sí! muy claro a cada una de estas preguntas, porque son términos con una carga muy positiva que se usan con muchísima frecuencia en el mundo de los negocios. Todos estamos familiarizados con ellos y la gran mayoría contestaríamos esas preguntas de manera afirmativa.

Muy bien, pero falta una pregunta por hacerte, la más importante: ¿qué te dicen esas palabras? Hay académicos y analistas del mundo de los negocios que piensan que se ha abusado de ellas al grado de desgastarlas y que muchas veces se usan de forma incorrecta por desconocimiento de su significado. Puede que tengan razón, porque para donde volteamos encontramos sobreabundancia de estrategias, propuestas y acciones estratégicas, y estrategas de muchos tipos.

Una búsqueda rápida en LinkedIn sobre personas en cuyo título aparece la palabra estratégico arrojó ¡2 millones 190 mil resultados! Estratégica generó ¡3 millones 600 mil!. Palabras populares, sin duda. Por eso, es recomendable detenernos a pensar un momento en su significado para poder usarlas correctamente.

Qué es estrategia

Partimos de la base de que “...la palabra estrategia sigue siendo la mejor para expresar el proceso de ideas anticipatorias referidas a acciones dirigidas a conseguir nuestros objetivos de acuerdo con nuestras posibilidades”¹. 

De forma muy sencilla, puede decirse que estrategia es la respuesta de una organización a sus problemas u oportunidades más relevantes, planteando un escenario óptimo pero posible a futuro y definiendo caminos viables para alcanzar la situación prevista en ese escenario. Dicho en otras palabras: la estrategia implica un esfuerzo para desarrollar una meta, así como el plan de acción para lograr esa meta.

No obstante lo anterior, en la situación actual los líderes se ven obligados a adaptar su manera de ver la estrategia si desean mantenerla relevante en un ambiente cada vez más complejo y dinámico. Al menos deben modificarla en dos aspectos:  

• Primero, su enfoque debe moverse de lo estable a lo que está cambiando, con particular atención a la forma en que los cambios podrían neutralizar los factores históricos de ventaja competitiva y a las nuevas oportunidades que puedan surgir.
  
  
• En segundo lugar, necesitan ampliar la base de stakeholders cuyas necesidades y contribuciones potenciales se consideran durante los procesos de revisión y ajustes de la planificación estratégica.²

El pensamiento estratégico

Más allá de las definiciones, la estrategia “no es únicamente un término y su correspondiente significado, sino también y ante todo una forma de pensar, un marco de ideas sobre cómo afrontar las situaciones conflictivas que la vida nos presenta”. ³

La verdadera fortaleza estratégica de una organización se encuentra, más que en su metodología de planeación estratégica y la disciplina para llevarla a cabo, en los marcos de pensamiento (mindset) estratégicos de sus líderes. Ellos son quienes con su visión y sus propuestas de acción alimentan los procesos de planeación.  

El pensamiento estratégico es una actividad distintiva del management cuyo propósito es “descubrir estrategias novedosas e imaginativas que puedan reescribir las reglas del juego con la competencia e imaginar futuros potenciales significativamente diferentes del presente ". 

Minzberg.

En un artículo publicado por la Harvard Business Review⁴, la consultora Lisa Lai plantea que “la estrategia tiene éxito o fracasa en función de qué tan bien los líderes de todos los niveles de una organización integran el pensamiento estratégico en las operaciones diarias. Se trata menos de complejidad y más de enfoque práctico.” En otras palabras, la mente estratégica no se desconecta de la ejecución; pensar y hacer van de la mano.

Ella recomienda un ejercicio útil para fortalecer la mente estratégica, que consiste en hacerse con frecuencia cinco preguntas:

1. ¿En qué estamos en estos momentos?
   Aunque puede parecer algo más bien táctico, el cambio vertiginoso y la presión por responder muy rápidamente con frecuencia llevan a los equipos a desviar involuntariamente el rumbo, confundir las prioridades o dejar de lado asignaciones que estaban en proceso. En esta dinámica, los líderes a veces pierden visión sobre lo que sus colaboradores están haciendo. "Al plantear esta pregunta casi siempre sale a la luz trabajo importante que los las cabezas de los equipos no saben que se está llevando a cabo o que está tomando más tiempo del que debería. No es posible hacer avanzar estratégicamente a los equipos sin tener la respuesta con total claridad."
   
   
2. ¿Por qué estamos haciendo lo que hacemos? ¿Por qué ahora?
   Una vez identificado el trabajo que realiza el equipo, lo que sigue es determinar la medida en que es importante para los colaboradores lo que se está haciendo y las razones de la importancia que le atribuyen. Si hay algún desacuerdo entre el líder y el equipo, eso representa una oportunidad valiosa para dialogar sobre opciones, recursos y trade-offs. Así, con la participación de todos puede redefinirse el valor y el auténtico significado del trabajo que está en proceso; todos necesitamos sentir que nuestro trabajo importa.
3. ¿Cómo alineamos lo que estamos haciendo con el "cuadro completo" de la organización? Ningún líder puede darse el lujo de descuidar la alineación de sus responsabilidades con la metas más amplias de la organización y, a fin de cuentas, con sus objetivos estratégicos. Si la atención del equipo está enfocada en actividades que no aseguran esta alineación, corresponde a quien lo lidera cuestionarlo. ¿Lo que estamos haciendo aporta valor a nuestros clientes? ¿Contribuye con las más altas prioridades del negocio? El trabajo que genera beneficios tanto para los clientes como para la empresa debe ser la máxima prioridad. Si hay lagunas, se requiere un abordaje más estratégico. 
   
   
4. ¿A qué se parece el éxito para nuestro equipo? Las mentes estratégicas invierten el tiempo necesario para comprender qué es lo que realmente impulsa el éxito de sus equipos en términos de actividades, comportamientos, relaciones y resultados estratégicos. Cuanto más capaces son los líderes de alinear a sus equipos en torno a una visión sólida y compartida del éxito, es más probable que lo logren.
   
   
5. ¿Qué otras cosas podemos hacer para lograr más y mejores resultados de forma más ágil? Muchas personas creen que la capacidad estratégica se demuestra yendo directamente a esta pregunta, pero difícilmente podrán encontrar la mejor respuesta si no se toman el trabajo de contestar a las preguntas anteriores. Quienes lo hacen, pueden identificar nuevas y mejores formas de apoyar en el cumplimiento de los grandes objetivos de sus empresas, en muchos casos redirigiendo recursos dedicados a tareas de menor importancia hacia otras más esenciales. Esta pregunta es la más importante de las cinco; todo líder necesita desafiar a su equipo a hacer más, mejor o más rápido.

La mente del estratega tiene la curiosidad entre sus características más relevantes, y la capacidad de preguntar como una de sus habilidades más útiles. Las preguntas correctas y oportunas son la base del diálogo con los colaboradores, pero también con clientes, proveedores, pares, autoridades y otros stakeholders clave. 

Y una buena noticia para terminar: tanto la curiosidad como la destreza para preguntar son músculos que se desarrollan y se fortalecen con la práctica. 

Si deseas apoyar de manera más efectiva el crecimiento de tu empresa, aumentar tus ventas, y desarrollar entre tu equipo de trabajo una mentalidad estratégica, debes empezar por tener claro qué es la planeación estratégica. ¡Comienza a prepararte! Solo con fundamentos sólidos podrás aprovechar al máximo los beneficios de una excelente planeación.   

¹Freedman, Lawrence. 2017. Estrategia. Una historia. Madrid: La esfera de los libros.

²https://sloanreview.mit.edu/article/the-essence-of-strategy-is-now-how-to-change/

³Pérez, Rafael Alberto. 2012. Estrategias de comunicación. Barcelona: Editorial Planeta.

⁴https://hbr.org/2017/01/being-a-strategic-leader-is-about-asking-the-right-questions